重识战略 · 理论篇｜在动荡的商业社会识变、应变、求变（上）

编者按

中国改革开放四十年来，商业社会出现了范式转换。在动态的背景下，过去经典的商业管理理论已无法解释现实状况，也无法为解决当前问题提供如立竿见影的帮助。在“紊态”的商业世界里,企业该何去何从？

清华大学全球产业研究院副院长、清华大学经济管理学院创新创业与战略系朱恒源教授与清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华经管学院管理学杨斌教授通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，在《战略节奏》一书中提出了一个全视阈考察产品市场、资源市场和股权市场的PRE-M模型，并且强调企业需在动态整体环境下重新思考战略的范围和时间维度，随市场变化把握自身的战略节奏。我们结合《战略节奏》一书，推出“重识战略”专题，带你解读“如何在动荡的商业社会里把握未来”。

本期内容为为您介绍《战略节奏》理论中“变的战略”——《战略节奏：在动荡的商业社会识变、应变、求变》（上）。过去几十年中，中国企业一直在不确定性的商业环境中生存发展，通过对那些成功企业进行深入剖析，我们发现，中国企业战略方面的突出特点是“变”，那么“变的战略”是怎么变的呢，不妨先从创新扩散理论中那条S曲线开始认识三类变化……

战略节奏：在动荡的商业社会识变、应变、求变（上）

—— 一条S曲线揭示三类变化

作者/朱恒源、杨斌

信息技术革命导致了竞争范式正在发生改变，技术与知识传播越来越广泛，专业技能迅速普及，导致行业界限模糊，跨界成为常态，我们的商业世界，正在由“从前慢”的“稳态”进入变动不居的“紊态”，而“焦虑”和“恐惧”也成为了企业家群体挥之不去的两种情绪。

2017年底，大润发被阿里收购，大润发创始人黄明端辞任时说了一句话：我赢了所有的对手，但是输给了这个时代。这句话很有意思：沃尔玛、家乐福这样一些看得见的、常规的对手，容易应对；但当时代携着那些并非传统意义上的竞争对手来袭，你还来不及应对可能就被踢出局了。“时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”可以说是这个故事最合适不过的概括了。

所以很多人包括商学院的教授特别愿意说一句话：这个世界唯一不变的是变化。这句话当然是正确的，但如果不说清楚变化是怎么变的，那就只是一个正确但无意义的判断。

除了变化以外，以前不曾纳入视野的复杂性，也正加重着企业家和管理者的焦虑和恐惧。

2014年以前，国内的网约车市场中，易到占据明显优势。2014年上半年，共有六家投资机构找到易到，希望参与新一轮融资，但都被易到的创始人拒绝了。他觉得公司现在经营很好，现金流健康，用户还在稳步扩展，不需要用股权换取资金。这之后不到三个月，曾经经营不如易到的快的、滴滴获得投资之后通过补贴快速获得了产品市场和资源市场的优势。等易到意识到融资的重要性时，已经只能委身加入一个号称要建“车的生态系统”的乐视了。

企业家和管理者现在所需筹谋的事情比以往复杂多了。既要在产品市场上竞争客户，又要在资源市场上竞争技术、人才等一切有助于把想法转变成客户所需产品的资源，同时，还要在股权市场上竞争有价值的股东。因为股东除了有资金属性以外还有资源属性，有价值的股东不仅能够带来资金，还能带来生态资源，能够帮助企业获得有门槛的资源，从而改变市场上的竞争态势。

看得见看不见的变化，再加上如此复杂的竞争态势，置身于其中的企业家们不止难辨方向，更可怕的是，很多的时候甚至没有做错什么事，就遭遇了失败。

今年年初，在全国MBA战略教育研讨会上，浙江大学管理学院院长魏江说“I hate five-forces! I hate value chain! I hate SWOT”。魏江院长的“恨”和企业家的“焦虑”“恐惧”实际上反映的是同一个问题：在过去产业变化比较慢的“稳态”时代里发展起来的战略分析框架，在面对“紊态”的新形势时，有些力有不逮了。我们说战略是关于企业长期的规划，这意味着其本质上是动态的，是以今天博未来的，因此需要找一个动态框架看这个变化。

从2001年开始带MBA，直到后来加入“中国式管理”项目，我们做了一件事：探究有代表性的中国领先企业成功之道。我们把中国企业在战略上的经验总结成一个字——变。“变的战略”是中国式管理战略基础研究里的一个核心的发现。我们后面用了很长时间，去看“变的战略”是怎么变的。

一条S曲线揭示三类变化

我自己原来是做创新研究的，创新领域的一个非常经典的理论——创新扩散理论，给了我们一个看待“变化”的新的视角。

我们说当下的商业社会正处于高速变化的阶段，这并不是说每时每刻都在发生高速变化，变化是有差异的。根据创新扩散理论，我们可以把商业社会的变化先追踪到产品市场需求的结构性变化，再把它归成三类，一类叫渐变，一类叫突变，还有一类叫剧变。

渐变就是通常说的线性变化，它是一种有规律可循的变化，基本上是过去历史趋势的线性延伸。比如说一个公司近几年的销售收入，基本每年都会增长10%-15%，那么，就可以依据过去的历史趋势，再结合一些新的情况，比如说来了一个能干的领导，进行了一些有益的改革等，对下一年的收入，作出一个增长20%甚至25%左右的判断。

突变是一个结构性的变化，是在原有需求结构上，从量上、范围上的一个突然的变化。它比渐变更深刻了一步，影响也更大。目前正在风口浪尖的自如，2013年我们曾经写过它的一个案例，那时候它的出房量一直是200，250，400地涨。人员也是从30慢慢涨到500。当出了鼓励租赁的政策之后，突然迎来了一个无论是需求还是供给的急剧增长，一年内，他的队伍突然由3000要扩到1万。

剧变对商业体系的影响是前两种变化所不可比的。当信息技术带来一个新的物种或者新的品类时，会从根本上彻底改变原有的满足人们需求的方式，也就是出现了一个新的业态，新的生态系统。由功能手机向智能手机转型、由传统的购物中心向电商的转型，出行领域的风起云涌，柯达公司的生死沉浮，都和这一类变化相关。

变化的类型不同，幅度、广度及烈度都不一样，所产生的影响也完全不可相提并论。因此，我们需要一个锚，去认知变化。这个锚就是S曲线。

微信出来的时候，我并不是最早知道，最早使用的那一批人。记得是有一年带学生出国，从他们那里我才知道有微信；又过了两年，有同学在春节的时让我给他们发红包，我才成为微信的用户。

一个创新产品是不会马上就被所有用户接受的，在不同的阶段，主流的新增用户是不同的，依次为发烧友、时尚客、实用者、挑剔客、保守派。这几类用户在社会和心理特征上有显著的不同，在人群中的占比也有很大差异。随着这些用户的不断累积，就会看到，市场的成长轨迹不是一根直线，而是一根“S”形曲线。在这个“S”形的市场发展曲线上，我们可以看到四个清晰可识别的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。

顺着一根S曲线，我们可以看到两类变化。在小众市场的时候，它是一个渐变的过程，规模小，增长慢而且不稳定，需求多样性很高。由小众市场向大众市场过渡就是突变，接受某个产品的人数突然呈指数性增长，市场在极短的时间内极速扩大，并且达到了一个非常大的规模。

大众市场向分众市场的转变也是一个突变。两个市场阶段规模都很大，从表面来看似乎很类似，看似渐变，但实际情况并非如此，两个市场阶段的需求多样性发生了根本变化。大众市场阶段只要一个产品就可以满足所有人的需求，但在分众市场阶段，由于新增用户是挑剔客，每个人挑剔的角度完全不一样，需求产生了分化，使得这个市场突然变成了由若干个相互割裂的市场形成一个整体的市场，看起来是一个市场，但是其实是几个市场。

由分众市场到杂合市场同样也是一个突变，也就是内部发生了结构性的变化，而这种变化恰巧是我们原来的逻辑中不曾注意到的。

也就是说，发生在市场内部的是渐变，跨越市场发展阶段的是突变，渐变和突变围绕着一个市场的一个主流需求即一根S曲线交替出现。而当创新带来一个新的物种或者新的品类，也就是形成另一条S曲线时，这个变化就是剧变。

2009年，雷军开始做小米手机，去融资的时候，PPT据说有两百多页。以雷军过往的履历，要为一个新产品融资，按说应该是比较容易的。这就说明当时对手机这一市场所处的阶段看法分歧极大：是上一个杂合市场的尾巴还是一个新市场的开始？如果是杂合市场的尾巴，即便是雷军也没有任何机会；如果是一个新市场的开始，那些在当时的市场中排名靠前的人，他们拥有的不是资源，而是包袱。

——下期预告——

重识战略·理论篇｜战略节奏：在动荡的商业社会识变、应变、求变（中）

——变化在三个市场中的传导

专题回顾

本文根据朱恒源教授为清华MBA学生开设的“战略节奏之道”演讲速记以及《战略节奏》一书整理而成

编辑：韩小旭

审核：朱晶、侯常女

责编：时曼琳